薪酬管理复习资料和考试范围

2019-04-11
来源:

薪酬管理复习资料

重点考核章节是:

第一章、第二章、第三者、第四章、第五章、第六章、第七章

不考章节:无

一般考核章节:第八章、第九章、第十章

请结合教材、真题复习

直接经济性薪酬:主要是工资、奖金、津贴补贴组成。P5

薪酬的概念:薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬。P5

薪酬的功能:(1)维持和保障功能(2)激励功能(3)优化配置功能。P9

薪酬的模式:(1)基于岗位的薪酬模式(2)基于绩效的薪酬模式(3)基于能力的薪酬模式(4)基于市场的薪酬模式(5)基于年均的薪酬模式。P10

影响薪酬的因素:(1)内部因素①企业战略②企业经营状况③企业文化④企业劳动管理水平⑤薪酬政策⑥人才价值观;(2)外部因素①劳动力市场的供求关系②与薪酬相关的法律法规③地区物价水平④社会劳动生产率变化⑤行业薪酬水平的变化⑥社会经济环境;(3)个人因素①工作成绩②工作年限③资历水平④岗位及职务差别。P14

薪酬管理的概念:所谓薪酬管理,是指一个组织为实现组织发展战略,根据组织状况(内部及外部),设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策以及制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬体系本身的有效性做出评价后不断予以完善的所有工作项目P18。

薪酬管理的目标中的公平性:(1)外部公平(2)内部公平(3)个人公平。

薪酬管理的内容:(1)确定薪酬管理的目标(2)选择薪酬政策(3)制订薪酬计划(4)调整薪酬结构。P20

薪酬管理的策略:(1)薪酬结构策略①垂直型薪酬结构②宽带薪酬结构(2)薪酬水平策略(3)薪酬构成策略。P22

薪酬体系的设计原则(1)战略导向原则(2)公平原则(3)激励有效原则(4)外部竞争原则(5)经济性原则(6)合法性原则。P29

薪酬体系的设计步骤:(1)制订薪酬原则和策略(2)职位设计与分析(3)职位评价(4)薪酬调查(5)薪酬结构设计(6)薪酬制度的实施和修正。P33

早期薪酬理论:(1)工资决定理论(2)维持生存薪酬理论。P38

劳动力需求曲线:向左移动,在工资率不变的情况下,需求缩小;向右移动,在工资率不变的情况下需求扩大。P43

薪酬激励理论:(1)内容型激励理论(2)过程型激励理论(3)认知性激励理论(4)综合型激励理论。P46

马斯洛需求层次理论:①生理需求②社会需求③尊重需求④自我实现需求⑤安全需求。

赫茨伯格双因素理论:①激励因素②保健因素P48

战略性薪酬的概念:是把薪酬看做提高企业竞争优势的潜在手段,支持经营战略和适应外部压力,它的最终目的是使企业赢得竞争优势,并保持竞争优势。它是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列的薪酬管理决策。P56

战略性薪酬的基本要求:(1)支持经营战略(2)适应外部压力

薪酬目标:薪酬应该怎样支持企业战略,又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束。P58

薪酬形式概述:(1)按薪酬介体划分,有货币薪酬和非货币薪酬(2)按照支付的时间,薪酬可划分为短期薪酬和长期薪酬(3)按薪酬的等级数量,可划分为窄带薪酬和宽带薪酬(4)按薪酬的作用,可分为保健性薪酬和激励性薪酬(5)按薪酬构成,可分为统一薪酬与个性化薪酬(6)按薪酬的稳定性,可分为基本薪酬与可变薪酬。P64

资历工资制度的利弊:利:资历工资制度是劳动积累工资,以资历作为加薪的客观标准,使雇员易产生公平感,可以增进同事之间的合作,有利于稳定企业员工,增强员工对企业的认同感和归属感。弊:资历工资不适合于竞争战略的要求,因为员工只要表现一般就可得到同样的加薪。P66

主流工资形式:职位工资制P67

职位工资制:是指在对工作本身的价值做出客观评价的基础上,来确定承担这一工作相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。P67

未来工资形式:能力工资制P70

综合工资形式:结构工资制P75

结构工资制的利弊:利:(1)十分灵活、适应性强、能照顾到各类劳动者的各个方面的感觉(2)克服等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度优劣、贡献的大小等因数混杂在一起,用混合式方法确定工资等级的弊端。P78

结构工资制实施的要点:(1)建立健全人力资源的基础工作(2)设计结构工资制的基本模式(3)确定各工资单元的内部结构(4)确定各工资单元的最低工资额和最高工资额(5)测算、检验并调整结构工资制方案(6)结构工资制的实施、套改。P78

职位评价:一种确定企业内部各个职位相对重要性的方法或技巧。核心是给工作标定级别。

不同岗位评价方法的优缺点:

排列法:优点简单方便,易理解、操作,节约成本。缺点没有明确的评价标准,完全依靠经验和主观判断;只能排列各岗位价值的相对次序。适用企业岗位设置比较稳定;规模小。

分类法:优点简单明了,易理解、接受,避免出现明显的判断失误。缺点定义等级困难,给主观判断留下相当大的余地;成本相对较高。适用企业各岗位的差别很明显;公共部门和大企业的管理岗位。

要素比较法:优点能够直接得到岗位的工资水平。缺点应用不普遍;要经常做工资调查,成本相对较高。适用企业能够随时掌握较为详细的市场工资标准。

计点法:优点能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以经常调整。缺点设计比较复杂;对管理水平要求较高;成本相对较高。适用企业岗位不雷同;岗位设置不稳定;对精确度要求较高。P88

职位评价的应用:用于工厂企业一级的水平。P89

职位评价的优缺点:优点(1)以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级,并且能够保证同工同酬原则的实现(2)使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础,有助于减少在相对工资等级上的怨言(3)收集的信息和结果可以为范围较宽的人事管理提供依据(4)为工会参与工资确定过程的各个方面提供了机会,有利于改善劳动关系。缺点(1)其适用范围会受到某些因数不同程度的制约(2)生成的工资结构显得过于僵死,难以充分适应生产和技术的变化。P90

工作与职位、任务的概念区分:工作常常与职位和任务这两个词互换使用。当把职责与责任结合到一起时就界定了一个职位。主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人,而职位不能。P93

工作分析的方法:(1)观察法(2)访谈法(3)调查问卷法(4)参与法(5)专家分析法。P101

职位评价的方法:(1)排序法(2)分类法(3)因数比较法(4)要素计点法。P107

薪酬调查的概念及其类型:薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程,这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。类型(1)从调查方式上分为正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查(2)从调查的组织来看,又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。P125

薪酬调查信息获取渠道:(1)外部公开信息查询(2)企业合作式相互调查(3)招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬(4)聘请专业的市场调查公司(5)外部数据购买。P126

薪酬调查的实施流程:(1)确定调查目的(2)确定调查范围(3)选择调查方式(4)统计分析调查数据,数据要真实、可靠。P127

薪酬调查结果的正确使用:(1)认识薪酬调查结果(2)使用薪酬调查数据。P134

薪酬调查的方式:(1)企业之间相互调查(2)委托调查(3)调查公开的信息(4)调查问卷。P129

薪酬结构的概念:薪酬结构包含三项内容(1)薪酬的等级数量(2)同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(3)相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。P143

薪酬等级变动比率图:会计算最高值、中值、最低值。图6-3 P145

市场薪酬线:市场薪酬线可以代表企业职位结构的典型市场薪酬水平。P149

薪酬级别:每一项工作都可以对应一个薪酬值,把薪酬值归并组成若干等级,形成一个薪酬系列。P151

薪酬四方图组成:基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、保险福利。P157

绩效薪酬:是对员工完成业务目标而进行的奖励。绩效薪酬处于第2象限,具有高差异性和低稳定性的特点。P158

保险福利处在第4象限,具有低差异性和高稳定性。P159

薪酬包结构模式:(1)高弹性薪酬包模式(2)高稳定性薪酬包模式(3)调和型薪酬包模式。P159

宽带型薪酬结构的概念:是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。P164

宽带型薪酬结构的特征和作用:(1)支持扁平型组织结构(2)能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高(3)有利于职位轮换(4)能密切配合劳动力市场上的供求变化(5)有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。P165

宽带型薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点:关键决策:(1)薪酬带宽数量的确定(2)宽带的定价(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。实施要点:(1)审查公司文化、价值观和战略(2)加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力(3)鼓励员工参与,加强沟通(4)要有配套的员工培训和开发计划。P168

薪酬预算:是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。P174

薪酬预算过程中的关键决策:(1)什么时候对薪酬水平进行调整(2)对谁的薪酬水平进行调整(3)企业员工人数是增加还是减少了?这种变动是在什么时候出现的(4)员工的流动状况(5)企业里的工作职位状况会发生哪些变化。P175

薪酬预算的方法-宏观接近法P178

薪酬控制的途径:(1)通过雇佣量进行薪酬控制(2)通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制(3)通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制。P181

通过雇佣量进行薪酬控制的方法:(1)控制员工人数(2)控制工作时数。P181

薪酬沟通与企业文化的关系:(1)职能型文化下的薪酬沟通(2)流程型文化下的薪酬沟通(3)时间型文化下的薪酬沟通(4)网络型文化下的薪酬沟通。P187

岗位绩效工作制由固定工资、绩效工资、风险工作等几部分构成。P191

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